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“下一步，我们要突破区域市场走向全国，成为全国性的眼镜品牌”，这样的话，我们经常听见。我也相信，没有几个区域眼镜品牌是不想成为全国性品牌的，不把全国性品牌当作自己未来的目标的。 在宏伟目标的背后，隐藏的往往是不简单的过程，当然，结局也有或嬗变或沦落的成败之分。没有谁想要失败，可是，怎样又才能让自己离全国性眼镜品牌更近或成功的转变为全国性眼镜品牌呢？ 一、欲谋全国市场、欲成全国性眼镜品牌，事先就要储备起支撑自己全国化进程的必备资源（比如人才、资金和驾御全国市场的销售管理经验等等），对自己更负责任的做法是做最坏的打算：能守住后方的区域市场，留下一些让自己能重振其鼓的资源和平台。 二、大多数走向全国性品牌的区域眼镜品牌，无论是从人力资源、管理经验还是营销推广资源来看，都无法支撑自己全线出击。在这个时候，先把样板市场或骨干市场做起来，滚动、辐射性发展是非常重要的。也就是说要切忌求大求全、求多求广，市场的成功率要比全国市场覆盖点的多少更重要。 中国电话机行业里的领军品牌——德赛电话，就是通过寻找和占领对手们的遗漏点及盲区，以广东、广西、江苏、北京、四川五省区作为骨干市场，集中优势资源，慢慢渗透发展成全国性品牌的。 三、在区域布点的选择上，我们通常需要结合如下因素来进行考量：对手的盲区和势力相对薄弱的地带；足以支撑自己生存与发展下去的消费水平和眼镜市场容量；能方便自己“星火燎原”的具有辐射影响能力的市场等等。也就是说，要让自己的决策背后的支撑因素更详实一些，避免想当然的大跃进和缺乏依据的冒险。 当然，对一些资金势力雄厚的眼镜企业而言，高举高打先攻高地也可能成为它们迅速转变为全国性品牌的方法。 四、在借渠修道之后，更重要的是要能调度和整合渠道商的资源。 大多数走上这条路的区域眼镜品牌，都是从本身的资源平台、渗透市场的速度、成本和风险等上面进行考虑的。但是，要想让自己通过这条路走向全国，我们需要跨过三道重要的坎：一是嫁女要嫁对人，在经销商的选择上务必把好关；二是用好人，用好激励、监管政策让渠道成员更积极的发挥作用；只有前述两个问题解决了，我们才能谈得上调度和整合渠道商资源做全国性市场。 五、在自己眼镜品牌的全国化进程中，要的不是耗费人、财、物所制造出来的全国化的品牌虚名，而是全国化的顾客，全国化的销量来源和市场地位。 从这一点来说，你一定要看好自己的腰包，勿轻易采用单一的高端媒体广告来砸市场、砸品牌，要结合自己的能力作出务实的选择。条件允许就走快一点，身板不好就走慢一点。显然，这对缺金少银的一些眼镜企业来讲更具现实意义。咱们还是以嬗变为全国性品牌之前的德赛电话为例，当时它基本上谈不上品牌，也没有多少广告投入，在前后持续的近两年时间内，几乎都是通过落地的、扎扎实实的商场和大的通信行的形象店、专柜的建设，各地营销人员锁定电信和一些团体消费群的传统推销方式来进行精耕细作。 六、既要打好攻击战，也要做好防御战的准备。 在迈开全国化进程的步伐之前，我们的精力都集中在如何经营好当初的区域市场身上，我们的资源都集中在当初的区域市场进行使用，现在向全国吹向进攻号角，市场广了、大了，原有区域市场及其大后方就可能变得空虚。 显然，如果对这块市场防御不好就是兵家大忌。因为当你在前面冲锋陷阵时，这块市场起到的就是稳定军心、保障粮草供应、练兵和休养生息、东山再起的多重作用。事实上，也没有谁想把自己推向背水一战、置之死地而后生的糟糕境地。 说到这里，我觉得最后有必要提醒大家的是：区域眼镜品牌转变为全国性眼镜品牌，既是一个消耗和创造的过程，也是一个促进眼镜企业软硬件升级的过程。比如信息反馈机制、市场反应机制、高效管理机制、销售激励与考核机制，品牌竞争力体系等等的建立和完善。即是说，要系统思想、体系作战。 |
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发表于 2016-9-22 20:06:28