甲和乙两个眼镜店，给顾客维修或清洗眼镜都是免费的，但是顾客接受服务时的感受却完全不一样，顾客在甲眼镜店修完眼镜以后，多是千恩万谢的出门，一副感恩戴德的样子；而到乙眼镜店维修的顾客，多是理直气壮，一副“你有义务为我服务”的样子，像征性地说声谢谢的已经是很不错了。 服务的内容相同，服务的质量也相同，不同的是顾客表现。那么究竟谁的服务更成功？两种表象又提示了怎样的本质？ 单纯从现象上来讲，这个问题不大好讲，有人说是甲店很成功，顾客都满意到这份上了，还有什么可说的？有人说只和顾客的教养有关，有的顾客就是礼数多的人，有的顾客就是大喇喇的脾性，这和店里面的服务又有什么关系呢？ 其实现象没有什么好讨论的，再讨论也不过是个现象，我更愿意大家来谈谈这两种现象的背后，提示了什么样的本质，因为现象是本质的表现或反映。在阐述我的观点之前，我们再来看一看我亲历过的三个现象，可以命名为“肯德基的厕所”、“大爷式的顾客”和“县城的顾客好打发”。 到了外地，满街找不见厕所是一件很苦恼的事情，急切中跑进了一家商店，服务人员热情相迎，于是你陪着小心、试探性地说“想用一下洗手间”，心里实在是有点担心扫了人家的兴，结果人家却很友好，这个时候就算嘴里不说，心里对人家也是有一些感激之情的。还是同样一个情形，你可以昂首阔步迈向肯德基，理直气壮地享有纸巾、洗手液、干手器，然后扬长而去。进门的时候服务人员不会问你“先生需要点什么”，出门的时候也没什么“欢迎下次光临”，一切都是无干扰的，就跟在自己家里一样。如果要说好，我觉得还是肯德基更好，尽管那家店也没什么不好。肯德基不在乎“顾客”的这种“理直气壮”，甚至在客观上鼓励了这种“理直气壮”。 曾经有在南京参观过“现代眼业”这个眼镜店，顾客进来清洗眼镜倒和其它店没什么不一样，但不一样的是我看见那个顾客进门往椅子一座，然后眼镜一摘交给服务员，营业员在给眼镜整过形超声波洗完以后，是亲自已给顾客戴上的，而顾客在人家给他戴上眼镜的时候，连手都没有抬一下。你可能会说这个太不说明问题了，太个案了，太具有表演性了，有几个顾客是这么牛的？恰恰相反我认为太说明问题了，所以我后来曾向他们的老板请教：给顾客洗洗眼镜甚至还给人家戴上我不觉得稀奇，我好奇的是你怎么就把顾客成功培养成了大爷一样？可以肯定的是，如果这个店没有“宠顾客”的政策，不是长期以来把顾客培养成了这样，就无法解释这一偶然。 眼镜店所提供的服务项目都差不多，基本一样，那么如何实现差异化？当这个店的服务策略是“把顾客宠坏”的时候，那就意味着为相同的服务设置了更高的门槛，“被宠坏”的顾客到了不宠他的店里，就会感到难以接受，就会产生“想回家”的感觉。 有的顾客“难打发”，有的顾客“好打发”。省城的顾客“难打发”，县城的顾客“好打发”。由于工作上的便利，我有充分的机会来接触并观察“难打发”的省城顾客与“好打发”的县城顾客。在省城，配个眼镜稍不舒服你就得重新来一次整套的验配程序以使顾客确信只是有个适应过程而已，而且还要记着他哪里不舒服预计什么时候可能舒服，临期还要去电问一下是不是没问题了；在县城往往则只需要一句“新眼镜感到看东西太亮属于正常现象，一两天就正常了”，“打发”起来就是这么容易。在省城眼镜螺丝上的漆磨掉了一丁点就要求换掉，而在县城螺丝都没了用铁丝捆住照样戴。那么是不是要庆幸遇上了“好打发”的顾客？是不是要庆幸把店开在了县城呢？事实上，“难打发”的顾客往往都是可以为你创造更高价值的顾客，单是我们的副单价省城也要比县城高三倍。所以，当你发现与其它店相比，你店的顾客越来越“难打发”，你要感到高兴，这是成功的标志，这说明顾客认为应该在你的店得到更高质量的商品和服务，意味着顾客对贵店的期望值很高，意味着顾客为自己的期望值埋买的机率变高，意味你的店与其它店开始具有差异化，开始具有特色。 杂志社的编辑王有西在“店长之家”群里发起了一个话题，叫“谈谈眼镜店的特色”，有回复说“我给学生免费发笔记本”，有回复说“我到学校免费发视力表”，诚然这些都是有特色的手法，但我认为这不是一个店恃以立足的根本特色，一两个手法再有特色，再新奇，所起到最大的作用也只是广告性质，最本质的特色，或者说胜者，是具有品牌特色，具有鲜明的可识别性，具有经营特色，从而在实质上把你的特色构筑成了别人的门槛。特色就是差异化，差异化体现在经营中所有细节的表现和积累，而细节的表现体现在各种策略的贯彻执行。让顾客理直气壮的享有服务是一种策略，“把顾客宠坏”也是一种策略，培养“难打发”的顾客也是一种策略。 |
