眼镜超市抢占“蓝海”

防城眼镜

每个企业都在为自己的生存寻求一片“蓝海”，在传统眼镜零售方式濒临天花板的时刻，打造平价超市成为眼镜经营者寄生的“蓝海”。
2007年第一天，位于搜秀商城4楼的1000平米的好宜买眼镜店正式开业。开业当天，37个眼镜厂商从全国各地纷纷赶来，40多家同行（其中大部分是眼镜超市的跟随者与模仿者）也前来参观。
进门左边的一个方形荧光柱十分显眼，光柱上画着的一个流程图引起了很多参观者的兴趣，那上面清楚地标明了一副出厂价为22元的眼镜如何卖到了430元的高价（如图1所示）。
这一含意丰富的流程图显示了好宜买的创始人周乐正的雄心：打造眼镜行业的平价超市。

“蓝海”探寻
眼镜超市的概念并不是由来已久，在传统经营方式临近天花板的情况下，平价超市便成了众多传统眼镜经营者转型的方向。
中国的眼镜商人大多来自浙江瑞安、湖南株洲和江西鹰潭。祖籍江西鹰潭的周乐正出生于眼镜世家，他到现在还记得祖辈经营眼镜的手工作坊方式。一块玻璃经过手工磨制、抛光形成不同的厚度，再加上手工磨制的铜制镜架，一副眼镜大概半个月左右才能制作出来。在承接家业后，学市场营销出身的周乐正就琢磨着要在传统方式上捣鼓点新花样。
在眼镜行业历练了几年之后，周乐正感觉到国内眼镜零售业的发展已经遇到了一个瓶颈。由于竞争激烈，一些传统眼镜店甚至开始将竞争焦点转向店面装修的比拼。眼镜行业的下一步应该走向哪里？这个问题一直在周乐正的脑海里盘旋。
2004年，受某著名店面装修公司老板的邀请，周乐正去了一趟中国台湾。在台北市转悠的时间里，周乐正感慨良多。他对台湾眼镜业的繁荣早有耳闻，但令周乐正没有想到的是，这里的眼镜店大多是24小时营业，顾客购买眼镜就像在超市购物，店面人流如织。据当地人介绍，台湾眼镜业有“535模式”的说法，即每5个人有3个人是近视，其中每个眼镜拥有者至少有5副不同款式的眼镜。
回来后不久，“蓝海”的概念在商界开始流行，周乐正对这一理念很感兴趣，他专门请人到公司讲蓝海。蓝海理念和台湾眼镜业的发展让周乐正看到了新的方向：“我们就走眼镜业的蓝海模式。”周乐正便开始办眼镜超市，试图以低价为策略抢占蓝海。

减少环节阻力重重
根据周乐正的规划，好宜买眼镜店的选址大都不在商场的一楼，这可以避免一楼店面昂贵的租金，在装修上也采取从简策略，同时以“沃尔玛”式的超市自选方式吸引人气。除此之外，周乐正的一个重大措施是直接从厂商或者总代理商拿货，绕过省级代理商环节。这一切举措都是为了一个目的：低价。
中间环节太多正是眼镜业价格奇高的根本原因。减少流通环节虽然是一个节省成本的好办法，但在现实中却面临着极大的阻力。
好宜买不是第一个采取这种措施的眼镜店。2005年1月25日，全国首家眼镜直通车超市在广州开业，售价只相当于当时市场价的1/4～1/3，其打出的广告还使用了“同城之最”、“史无前例”等字眼。
次日，广东省两家最大眼镜连锁集团便以退货的方式，逼供货商停止向眼镜直通车供货；2月1日，广州市眼镜商会发出了公开信，号召眼镜商共同抵制眼镜直通车“这种损人利己的做法”；2月25日眼镜直通车状告广州市眼镜商会侵权名誉；3月7日眼镜商会正式向工商部门举报眼镜直通车产品不合格；3月8日深夜，“直通车”的负责人向广州市越秀公安分局报警，称收到多条从同一手机号码发出的死亡恐吓短信，并向广州市人大常委会及政协等有关部门发出求援信。
而周乐正本人的经历更是惊险万分。由于力推平价超市的经营业态，周乐正遭到同行排挤打压，他曾经因此而被人连砍15刀，险些性命不保。
除了同行的打压之外，眼镜代理商们也对眼镜平价超市怀着复杂的心情。一方面他们苦于小的零售商销售量不成规模，希望超市能提升其销售，另一方面又害怕超市的低价影响整个行业竞争。
幸好周乐正多年的商海经历让他有了不错的资源积累。上海凯悦眼镜有限公司便是周乐正长期的合作伙伴。该公司原来在同行排名第9，从2005年年底的销售数字来看，其排名晋升到了第4，这与该公司和好宜买的密切合作不无关系。

上下游信息互通
除了应对外部打压之外，周乐正在眼镜超市的内部管控方面下了不少功夫。
首先是解决库存问题。由于眼镜超市以现金方式与上游供货商进行交易，一旦货物发出，厂商与总代理商不允许退还，这便给眼镜超市带来了很大的存货压力。
对此，好宜买的解决方法为，如果一款金色边框的眼镜在北京销售情况不好，但在重庆市场受到追捧，公司便将这部分冗余产品发往重庆；另外，从好宜买自身定位来说，所卖产品多偏于时尚，有些流行款式卖完之后不再卖，这样一来也就不存在补货问题。
另一方面，在传统零售店的压力下，眼镜超市到厂商或者总代理商处拿货也是一道坎，它们往往享受不到好的条件。好宜买凭借自己的销售量大，又通过变通的方式（比如厂商有10种货品，好宜买只从中拿5种），周乐正已经拥有了较为稳定的供应商资源。
供应链各环节的信息共享是周乐正最想解决的问题。周乐正希望通过行业链条上的各环节实现信息实时互通，以减少存货压力与拿货障碍，同时更能压缩成本，实现行业的良性互动。
2005年，周乐正提出眼镜产业链条上每个环节都应该做信息化，当时，甚至传统眼镜售销店的人对此也表示支持。按照传统的方式经营，比如某省级眼镜批发商在北京向100多家零售店供货，通常需要业务员到店面了解什么货需要及时补给，哪些款式卖得不好。因为信息掌握不到位，省级代理商常会承担40的退货率。
周乐正曾多次与各大供应商沟通，打造眼镜行业的信息化链条。“我要完善电脑管理的方法。如果以后好宜买加盟连锁成功，我的总库会和厂家连到一起。”给供应商一个权限，对方就可以看到眼镜超市产品销量情况。一旦某种款式卖完，供应商就会自动补货。系统平台能检测到整个眼镜的流量，还可以监控到哪个地方哪个款式那种颜色好卖，并能生成一个销售情况图。“不过这个需要很长时间。”周乐正也明白，行业链条的打通需要各方携手合作。
目前，周乐正在全国开办的30多个眼镜超市都配备了电脑终端，并安装了产品管理系统，各地系统独立运作。要对各地进行互联还需要随着其全国市场的扩大才能逐步实现，同时，在此基础上才能考虑与上游供应商之间的信息联通。
每当与业界同行聊天时，周乐正都会津津有味地谈到眼镜产业链的信息互通，他期望业界能联合起来，圆一个中国眼镜零售业的“沃尔玛”梦。




图1好宜买眼镜店内的高价眼镜路线图




图2好宜买眼镜店展示的商品