宝岛眼镜有限公司CEO王智民作演讲

南湖眼镜

1月22日下午2时，以“IT推动商业变革”为主题的第三届“中国优秀CIO评选”活动在北京揭晓，本次活动由《IT经理世界》杂志社和IDC中国公司共同主办，新浪科技独家现场直播。图为：宝岛眼镜有限公司CEO王智民作“IT给宝岛眼镜带来的变革”的演讲。

宝岛眼镜有限公司CEO王智民作演讲

　　以下为演讲全文：
　　王智民：
　　各位来宾下午好，很容幸有机会跟业界、政府精英交流一下宝岛眼镜信息化过程中推动的三个变革。我们公司两年前开展了内部的策略，简单说起来是39＋1大于40。其涵盖的内容是我们每一个运营体系、每个部门、每家店在每周内40小时的工作时间用39小时做完，最后留一小时思考公司未来面临的重大机会以及执行。
　　从IT的角度来讲就是如何把信息化的容量释放出来，这也是等一下要讲的重点。刚刚讲如何运用IT技术做商业背景，我先简单介绍一下IT信息化给我们带来的一些数字化的比较。第一我们是97年3月份在祖国大陆开始发展市场，当时我们已在武汉、天津、上海开店，当时只有6家左右。当时的发展速度比较慢，2001年开始信息化的初步跟结束，在2001年信息化完成后，2002年发展速度也就是维持在50%左右的成长。另外还有三个比较重要的指标，一个是毛利率的指标，在2001年之前，每年毛利率成长了1.5个百分点。2003年透过商品模式的优化以及政策上的调整，我们毛利现在增长速度有6.5%。经过2003年的快速发展，2004年还是有局部性的成长。2002年我们库存周转率相对比较低，2003年信息化实施完毕，在那年达到6.8，跟2002年比较起来成长的速度还是比较快的，在2004年还是有一定的成长。销售成长在2003、2004年有比较大的成长。
　　信息化是公司内部权力重新分配的调整。我们公司经历了三大阶段，第一阶段是没有信息化之前，所有分公司的状态——军阀割据。每个分公司在做什么，从总部来讲我们没办法知道。在那种状态下，一家公司要扩张很困难。第二阶段是中央集权。当我们的信息化达到一定程度的时候，地方的权力基本被收归总部。在这个阶段地方产生了很大的反弹和意见，当权力全部收归总部，地方上应对当地市场的反映速度相对变慢，也开过很多次会议，但在执行的过程中我们还是把地方的权力全部收回来。第三阶段，开始我们把地方的权力慢慢回归，比如地方的采购权、行销权。在执行这件事的时候，2003年我花了一年时间把内部审计培养出来，因为信息化之后，一些财务人员富余出来，我们将其由事务性工作转为指导性工作。在这种状态之前我们没办法把能力释放出去。当我们内部审计部门成立之后，我是在中央集权和地方割据这两个比较极端的方式中找到了一个比较中庸的方式。
　　IT给我们带来的效益，我们内部认为管理信息只有三件事，管的就是人、事、物。物都是由信息化管理，事有百分之六、七十的工作由信息化系统管起来，我们后来真正的精力还是全部花在培养人，这样我们培养出的人力资源的效果就会比以前好很多。这也就是为什么信息化被我们当做一个平台不断复制到各地，这也是我们在市场上的发展速度比竞争对手快很多的原因。内部变革涵盖了这两部分，另外面向市场的部分，IT给我们释放出的能量，也有一些其他方面的变化。一个变化是顾客资料的搜集。在没有信息化之前，顾客资料都是手抄本，分散在全国各地的各个店里。当一个顾客从北京到厦门，我们需要繁琐的方式将客户资料调到厦门，进行再次服务。信息化在当初设计系统的时候，客户资料是全部放在一套中央的集成系统，所以在全国的营业店都可以把全部客户资料方便地调用，产生了很大的效率。当我们把足够的客户资料收集起来后，可以从市场行销学的角度分析不同的顾客可以分成几种人。我们公司把客户分为八大类，不同类别的客户对商品的需求是不一样的。把顾客分成不同的类别，细分客户需求。

[1] [2]  下一页