眼镜弱势品牌如何正确实施通路促销政策

通州眼镜

在现代品牌市场营销中，从制造商到消费者这条大的链条上的广告、促销、制度等要素，包括所有有关管理、规范、激励、惩罚、回款及其它利益驱动政策，都可以归于“渠道政策”这四个字当中。综观当今国内眼镜行业，由于整体品牌发展水平不高，除了少数在国内外市场中享有较高知名度和影响力的强势品牌外，大多数属于影响力较弱的弱势品牌，因此眼镜弱势品牌如何正确实施通路促销政策，就成为关乎大多数眼镜企业生存、发展的重要问题。    现实中，对于广大弱势眼镜品牌而言，一方面，提高产品通路的到达面和深度成为企业营销工作的重点，在这种形势下，相对丰厚的通路利润及额外促销利益就成为了抵御强势品牌和直接竞品之竞争压力的重要手段；而另一方面，由于种种因素的制约，在具体的营销实践中，往往也会出现一些导致通路促销政策走样的严重问题，许多弱势眼镜品牌因此步入了误区，从而严重影响了企业和品牌的健康成长。总体来看，现阶段主要的问题表现在以下三个方面：其一，通路促销政策粗而不细，过于概化；其二，通路促销政策地区差异过大；其三，通路促销的过程监管政策难心严格执行。因此，适应企业发展与市场竞争的需要，如何有效解决上述问题，从而正确实施通路促销政策，势在必行！    一、通路促销政策如何实现由粗到细    目前，对于大多数眼镜制造企业而言，大凡谈到通路促销许多人首先想到的仍然是随货附赠、进货赠量、扣点返利等等过去习见的传统营手段，在这种惯性思维的支配下，相关企业往往因为高估了通路成员（经销商）的认同及配合能力，而忽视了许多本不应该忽视的细节性问题，从而导致了一系列问题的发生。在此，先来看一个案例：    某眼镜制造厂商为了提高经销商进货的积极性，在常规的5—10的坎级返利之外，还按10的比例开展了进货实物返点活动。可是到后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，既不能形成有效的市场拉力，也无法产生强有力的推动力，于是大量的产品不是积压在销售终端，就是堆在了经销商的仓库，更有甚者，有的产品被一些急于套现的经销商低价倾销掉了。    其实，该眼镜制造商当初的承诺是可以在一定期限之后进行退换货的，可在上述问题发生之后，即使退换回来，可那些产品又怎么办？无奈之下，只有选择背弃当初的承诺了，于是只有能拖则拖，不予处理了。最终结果可想而知，这家眼镜制造商的信誉大跌，一些经销商纷纷提出要和其打官司，还有一些经销商见到该制造企业的销售人员就问：“你们是不是换老板了？”在这种情况下，这家眼镜制造商的生存压力越来越大，企业市场形势日益严峻。    1、问题分析    细究上述案例，不难看出，作为弱势品牌，该眼镜制造商之所以会出现上述被动局面，其主要原因是：为了抢占经销商的仓库和资金，不异以随货附赠、进货返点等手段，诱使经销商大量进货，此举尽管在短期内转移了大批库存，似乎是一片“繁荣”，但由于终端促销措施未能跟上，对于消费拉力的培养不到位，致使广大经销商们面临巨大的库存压力。在这种情况下，自然就增加了经销商低价倾销、窜货套现之类事情的发生，从而使销售通路形成了过大的销售压力，越促销越不通，企业因此陷入了困境。    其实，从更深的层面分析，根本原因在于许多弱势眼镜品牌通路促销政策粗而不细，过于概化所致，具体表现为：（1）因为缺乏对上架陈列指标和优势卖场陈列的专门激励，致使经销商对优势陈列的积极性不够；（2）因为未能专门针对中间商之间的销售竞争形成奖励体系，因而难心提升经销商对自己品牌的认同感，从而造成弱势品牌产品被有关经销商重视不够；（3）因为未能考虑专卖激励，而使自己的品牌在同一经销商处就遭遇到了来自竞争对手产品的压力，进一步减弱了自己产品受商家的重视程度；（4）因为未设新品推广奖，导致一些新产品因为市场培育过程较长、所花费用较多，因而得不到商家的足够重视，使上市新品产加了不少的行销变数。    2、解决思路    （1）就通常情况而言，厂家实行通路促销的主要目的，就是为了使自己的产品在某个区域市场得到最大限度的推广，并最终展现在消费者面前。要达到这个目的，就离不开经销商对品牌和产品的认同和重视，离不开通过较高的铺货上架率、较好的铺货上架质量来体现。基于此，作为居于弱势地位的眼镜品牌制造商，就应该改变自己以前较为单纯的进货赠量、进货附赠、量款返利等过于粗线条的通路促销政策，而将诸如陈列奖、专卖奖、新品推广奖、销价竞赛奖等等专注细节和过程的促销办法和手段，切切实实地运用起来。    （2）着眼全局，改变通路促销中传统的点线思考方式。通路促销最重要的一项功能就是促使通路之“通”。企业要做到实实在在的促“通”，在考虑通路促销政策的具体实施和进行相关通路促销活动的时候，应该多结合以下问题进行通盘考虑，做到谋定而后动。    A、不但要刺激经销商进货，还应该增加他们对自己产品的认同和重视程度。同时，不但要做到有效刺激他们铺货，还应该能刺激他们做好通路维护，从而激励他们积极主动地配合自己做好对于消费者的促销及宣传；    B、使批发商与上游经销商或自己形成对接。如此不但可以促使经销商积极进货，还能使他们积极做好批市陈列，主动向下游商家推荐产品，以有效化解上游的出货压力；    C、在零售终端方面，以通路促销促使其积极接货，以保障铺货上架率，同时侃使他们坚持陈列，以富有销售竞争力的货架和摆货方式进行高质量的陈列。    D、做到有备无患。例如，货在各通路五一节流通了，消费市场能在合理的期限内消化这些货物吗？如果不能，此时，企业必须有办法培育市场和增加消费。    总之，对于弱势品牌而言，本身的消费号召力、对拉近消费者环节的商家的吸引力（通常情况下呈递减效应，即离消费者越近的通路五一节，产品的吸引力越弱）都较为有限，因此，企业如果不能在通路的促销中，以全局和系统的思路思考并解决上述问题，那么企业试图以通路促销在各渠道环节完成由产品—商品—货币的营销链的循环转动，就很难如愿。    二、有效解决通路促销政策地区差异过大问题    现阶段，从眼镜市场的总体来看，由于各区域市场间的经济发展水平、竞争状况、消费习俗、销售壁垒等方面均存在较大的差异，同时由于各经销商的能力和人脉背景各不相同，因此，一些眼镜制造企业自身在执行促销政策时也是常会出现不一致的情况。先看以下案例：    某眼镜制造厂商的某一款产品出货价规定是24元/副，在一次进货赠量的促销活动中，该企业考虑到甲地区是新开市场，且竞争壁垒较大，于是给当地经销商的促销政策是“一次进货50副赠5副”，这明显优于对邻近乙地区经销商的“一次进货50副赠3副”的政策。最终的结果是，导致甲地区的货以下到23元/副的价格冲到了已具备一定销量规模的乙地区。在这种情况下，该企业构建的甲地区的销售网络不但没有构筑起来，还扰乱了乙地区的市场秩序，从而导致了乙地区经销商的抗议。    1、问题分析    通过上述案例，可以非常清楚地看到，当两个区域市场之间出现促销政策差异的时候，而运输、损耗等成本又无法抵消跨区拿货的利润价差（当然，产品在销售通路上很有可能直接流向促销优惠政策较小、市场基础较好的地区），窜货之类的通路促销问题就难免发生。事实上，这不是极个别眼镜制造企业才会出现的问题，在如今许多的弱热眼镜品牌中，除了上述政策本身的问题外，通常还因为促销政策制定者的考虑欠周、对销售人员责之太苛以及企业管理者对个别经销商的过于迁就等等因素，导致此类问题的加剧。    那么，从区域通路政策的制定方面考虑，如何做到从一开始，就避免差异化促销政策所带来的破坏性和杀伤力呢？    2、解决思路    其中，关键问题就是通过调整以前差异化大和随意性过大的通路促销政策，从而使其更加合理化。具体来讲，就是要解决好以下几个方面的问题：    （1）促销利益少预给多后给，并通过一些限制性措施对商家形成震慑效应，以便于掌握更多主导权。    （2）将明确的让利适当暗返化，将粗线条的实物让利、扣点返利细分化，而不是单凭是、销量、回款量等等给予经销商额外利益。    （3）销售规模概算化。在上述案例中，该眼镜制造商在制定甲地区的促销政策时，正确的做法是应该对该地区消费市场的启动和培育、竞争难度、经销商的网络数量以及产品质量，当阶段可消化的销量等等进行综合评估，以确定大致的销售规模。当经销商超出正常销量规模进货时，就应该提高警惕，有及采取措施加以限制，从而为通路促销可能产生的“毒副效应”增加一道安全警戒线。    （4）促销政策差异尽量平衡化。还是以上述案例为例，该制造商如果充分考虑了从甲地区向乙地区冲货的运输、损耗等等成本，并将这些成本折算成并将这些成本折算成乙地区接货之二三级经销商所需承担的单位成本，那么在制定两地通路促销政策的时候，就可以采取使两地利益差额尽量与上述成本相平衡的政策，如此则通路促销的成效可能就会好得多。    三、解决通路促销过程中监管政策难以严格执行的问题    现实中，此类问题的产生主要是因为过于低估了通路成员（经销商）及销售人员等关联利益人的主观能动性而造成的。有下列案列为例：    某眼镜制造商为了增加出货量，就设计了一个完成“50副销量按10进行实物返